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　　我在上一篇記述文章中提到，作為對地方中小型國有企業改革的基本指導原則，“抓大放小”的改革思路是在1995年在中央的文件中明確提出的。其中，對于“放小”只作了如下的解釋：“要著眼于搞好整個國有經濟，通過資產的流動和重組，對國有企業實施戰略性改組；這種改組要以市場和產業政策為導向，搞好大的，放活小的，……區別不同情況，可採取改組、聯合、兼並、股份合作制、租賃、承包經營和出售等形式，加快國有小企業改革改組步伐”。但是，事實上，各地出台的針對國有中小型企業改制的文件中很少有對中小企業的標準進行明確界定。因此，在實際上，中小型企業的概念在地方之間可能存在很大的差異，但不管怎麼樣，絕大多數地方擁有的國有企業都可以納入中小型企業的範疇。

　　我曾經在1997年對之前的國有企業的虧損和盈利狀況做過統計上的研究並發現，進入1990年代，地方國企的經營狀況持續惡化BG大遊平台首頁。于是BG大遊平台首頁，，地方政府對地方國企的改制有足夠的激勵。例如，在1994年，重慶市屬預算內國有工業企業虧損面達到55.7%，資產負債率達到80%以上BG大遊平台首頁。如果能把這50家企業的經營狀況徹底改善，重慶國企改革的僵局就能打破，從而重慶立刻走上了“放小”的道路。而重慶的地方經驗很快得到了中央政府的肯定，並向全國推廣。事實上，從1995年開始，山東、四川、安徽、湖北、浙江、廣東等地政府就在積極探索國有小企業的改制方式。

　　中國地方國企的改制完全是自下而上和分散進行的，中央政府並不設定統一的改革模式，只規定一些基本的原則，完全由地方政府來尋找最優的改制模型。地方政府對改制模式的選擇非常謹慎，以求把社會成本最小化。這是一個重要的經驗。從這個意義上說，中國的國企改革是個巨大的制度試驗田。我曾說過，中國的模式就是不存在一個模式。在國企改制問題上也是如此。至于中國的制度條件為什麼允許並可以出現這種多樣化的模式？這是另外的話題。

　　從操作角度看問題，一個國企如果要完成改制，必須要籌集改制所需資金、安置富餘勞動力、釐清原企業存在的債務關系、重新組織生產等。在解決這些問題時，需要協調政府、企業、職工、銀行等相關利益主體之間的關系。在理論上其實就是重新定義 “企業”這一概念的過程，而要順利實現這個過程，每一方都要對改制的方案選擇投以贊同票。

　　在國有中小型企業改制過程中，一向以“敢為天下先”著稱的湖南再度受到了眾人的矚目。湖南省長沙市在中小國企改革中首創 “兩個置換”模式，在進行改革試點時獲得了成功基金投資。。所謂“兩個置換”，指的是在所有權改革方面，通過所有權轉讓置換企業的國有性質，解除企業對政府的依賴關系；在勞資關系方面，通過一次性補償置換職工的全民身份解除職工對企業的依賴關系，讓職工直接進入勞動力市場。2000年，首批被湖南省作為“兩個置換”的3家試點單位是長沙市湘江塗料（原湖南造漆廠）、通大集團（原長沙水泵廠）和友誼阿波羅公司（原友誼商店和阿波羅公司），這3家企業用了近一年的時間完成了改制，並收到了較好成效。

　　在中國各地的改革模式中，與“長沙模式”相仿，受到來自各界廣泛關注的另一種模式是“諸城模式”。而與“長沙模式”相比，“諸城模式”又有著適用于當地稟賦和企業特征的獨特之處，這一點也同樣體現在當地國企改革合法性的實現上。

　　2008年4月的一份《南方人物週刊》系列報道中，報道了曾經倍受國人矚目、時任諸城市市委書記、現任菏澤市委書記的陳光。十餘年前在諸城，陳光因為大刀闊斧地實行國企改革，兩年內諸城市從國有企業到鄉鎮企業幾乎被“一網打盡”，而被好事之徒冠之以 “陳賣光”、“陳送光”的稱號。即便在今日，關于“諸城模式”以及國企改革模式的爭論仍未平息，現在重溫這段歷史，我們仍然可以感受到當年改革推行時的波瀾壯闊和暗潮湧動。

　　諸城的國企改革始于1992年，此時距36歲的陳光到此赴任的日子不過一年多。在這一年的夏天，時任中共中央總書記的江澤民來到了諸城BG大遊平台首頁，鼓勵當地探索和推進國企改革。這無疑從政策面為諸城的國企改革打了一針強心劑。如果說中央決策層的意見還只是提供了一個外部制度上的可行性，那麼，1992年4月，諸城市政府對市屬150個獨立核算企業進行審計的結果則提供了更加直接的現實依據。黃少安等人提供的數據說，150個企業中免費日產區2021，有103家明虧或暗虧，佔企業總數的68.7%免費日產區2021，虧損額高達1.47億元，企業負債率平均高達85%。

　　事實上，最初在諸城市電機廠進行試點時，諸城市政府曾經給出過兩套方案，一套是由國家持股，另一套是將企業資產存量出售給職工，國家以土地作價入股。但是經過職工討論後，採取了有別于這兩套方案的第三條道路，即職工出資購買企業全部資產，土地由企業租用。在這裡，我們發現與“長沙模式”不同，諸城國企改革方案的選擇交給了職工，而“長沙模式”則是說服職工接受政府選擇的方案。“長沙模式”更加側重于改制方與企業職工的單獨談判，如友誼阿波羅的改制會議開了530多場。而就諸城模式的改制速度來看，1993年5月，在20多天內完成35家企業改制的做法，是不可能有時間來進行這樣的單獨談判的。那麼，如何保證在這樣短的時期內讓改制企業的職工能夠接受改制方案，從而保證企業改制的成功呢？答案在于，諸城模式下的企業改制沒有造成失業。以諸城企業改制的第一個試點市電機廠的改制實踐來看，該廠所屬277名職工在改制後無一人下崗，全部轉變成持股股東，以內部股權證形式集資270萬元，購買了電機廠所有資產，成立諸城市開元電機股份有限公司。拋開個案就整體而言免費日產區2021，諸城改制增加了企業總體就業人數。因此，股份制使得職工成為股東，加上保證職工就業，這成為了諸城市國企改制成功的重要條件。

　　1992年9月，諸城市政府制訂了企業股份制試點的實施方案 《諸城市體改委關于企業股份制試點實施方案》，規定了指導思想和原則、組建方式和股份劃分、具體的方法步驟、配套政策等。以股份制形式將當地國企出售給本企業職工。盡管諸城並非是第一個吃螃蟹推行股份制改革的城市，但是其改革面之廣、改革力度之大卻是其他城市前所未有的。諸城企業改制帶來的績效是顯而易見的，有研究顯示，1992年至1996年間，諸城市財政收入以年均31.2%的速度遞增，其中改制企業上繳稅金的平均增幅為36%，比財政收入高5.8個百分點。5年間，諸城市工商企業上繳稅金達2.5億元,佔全市稅收總額的78.1%免費日產區2021。

　　此後，從1997年起財經動態，，諸城又經歷了所謂的“二次改制”。如果說第一次改制的重點在于產權改革的話，那麼，第二次改制的重點則在于公司治理結構方面，通過拉大公司內部員工股份持有比例的差距，集中解決公司決策層的股權激勵問題。

　　從諸城“二次改制”的經驗來看投資股票，，將國企改革分成兩步來走，這並非是預先設想的步驟，而是根據第一次改制後出現的問題，對先前改革進行的修正和補充。我們可以認為，第一次改制的主要目的在于解決改革的合法性，即能夠最大程度地獲得來自職工方面的支持，從而讓改革能夠順利取得突破性進展；而第二次改制的主旋律是改進效率，在改制後的企業中建立起更加有效的公司治理結構。因為根據前南斯拉夫的經驗，員工平均化持股並不能長期讓企業持續改進效率。而國內一些專家的實證研究則表明，提高改制後企業效率的最佳方案之一，是使得股權向經營者集中，實現股權的合理定價。這與諸城二次改制的方向正好吻合。

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　　1992年9月，諸城市政府制訂了企業股份制試點的實施方案 《諸城市體改委關于企業股份制試點實施方案》，規定了指導思想和原則、組建方式和股份劃分、具體的方法步驟、配套政策等。以股份制形式將當地國企出售給本企業職工。盡管諸城並非是第一個吃螃蟹推行股份制改革的城市，但是其改革面之廣、改革力度之大卻是其他城市前所未有的信託。諸城企業改制帶來的績效是顯而易見的，有研究顯示，1992年至1996年間，諸城市財政收入以年均31.2%的速度遞增，其中改制企業上繳稅金的平均增幅為36%，比財政收入高5.8個百分點。5年間，諸城市工商企業上繳稅金達2.5億元,佔全市稅收總額的78.1%免費日產區2021。

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